Sunday, February 7, 2016

유니콘이 범재하는 시대의 명암 - Good Technologies가 주는 교훈



한 때는 기업 가치가 약 10억달러(약 1.2조원)이 넘는 비상장 회사들을 유니콘이라 불렀다.  

그 만큼 실제로 찾아보기 힘들어 상상속에서만 존재하는 유니콘에 비견되었던 회사들은 지금은 그 수가 152개에 이른다. (출처: CBInsights) 

이렇게 기업가치가 높은 회사들이 많다는 것에 대해서 그동안 논란의 여지는 있었지만 아직 구체적으로 이로 인해 어떠한 문제가 야기될 것인지에 대한 예측은 많지 않았다. 
유니콘으로 불리는 회사들은 상장을 하지 않았기 때문에 첫 번째 닷컴버블과 같이 일반인들이 투자한 기술 관련 주식들이 한 순간에 휴지조각으로 변하는 일은 없을 것이다.  
그렇다면 결국 모두가 Win-Win 하는 것일까 아니면 유니콘들로 인해 피해를 보는 사람들이 생길까? 만약 피해자가 생기게 된다면 과연 누가 될 것인가? 

아래 뉴욕타임즈 기사에서는 위 질문에 대한 답을 일부 제시하는데, 유니콘으로 평가된 회사에서 일하고 있는 일반 직원들이 피해자가 될 것이라는 의견을 최근 Good Technologies라는 회사의 사례를 통해 이야기 한다. 


Good Technologies는 한 때 유니콘으로 평가를 받았으나 최근 BlackBerry에 4.25억에 매각되었다. 

- 2014년 초: DFJ 등 유명 벤처캐피탈로부터 기업가치 10억 달러 이상으로 평가    
- 2015년 3월: CA Technologies로 부터의 8.25억 달러 현금 인수 제안 거절
- 2015년 9월: Good Technologies, Blackberry에 4.25억 달러에 매각 발표 

문제는 매각으로 인해 우선주(Preferred Stock)를 보유하고 있는 투자자들의 주식 가치는 주당 3달러 이상으로 유지되었으나 일반 직원들의 주식 가치는 44센트가 되어 약 7배 가량의 차이가 발생하게 된 것이다.  

이러한 매각 결정은 이사진(Board Members)과 CEO가 내린 것인데, 이사진 역시 우선주를 보유하고 있었고 CEO는 매각 후 회사를 떠나며 약 6백만달러 가량을 보너스로 받았으니 결론적으로 직원들만 피해를 보게 된 것이다.  

Good Technologies의 일반 직원들의 주식 가치는 44센트로 투자자들에 비해 1/7로 하락하였다

직원들의 손해는 현재 보유한 주식의 가치가 떨어지는 데에서만 오는 것이 아니라 주식을 받을 때에 낸 세금도 포함된다.  
회사가 직원들에게 비상장 주식을 직원들에게 지급하게 되면 이 또한 직원들의 소득으로 간주되기 때문에 당시의 평가액을 기준으로 세금을 내야한다.  
주식이 상장이 되어 있다면 받는 주식의 일부를 팔아 세금을 내면 되지만 비상장 주식의 경우에는 팔 수 있는 방법이 제한되어 있다.  
따라서 직원들은 자신들이 보유한 현금으로 세금을 미리 내는 것이 일반적이며 주식을 팔 수 있을 때 까지는 그 금액을 회수할 수 없는 것이다. (물론 주식의 가치가 미리 낸 세금보다 더 작아지는 상황도 발행할 수 있다) 

직원들은 주식을 받을 때에 당시의 평가액을 기준으로 미리 세금을 납부하여야 하며, 주식의 가치가 떨어지면 미리 낸 세금이 더 많아지는 상황도 발생할 수 있다

이렇게 되면 하나의 의문이 생긴다.  
이사진과 CEO는 주주들의 이익을 극대화해야 하는 책임이 있는데 자신들의 이익을 위해 일반주주에게 손해를 끼치는 결정을 하였다면 이는 배임행위에 해당되는 것이 아닌가? 

직원들의 입장에서는 자신들이 정확한 판단을 내리기 위한 정보가 제공되지 않았다고 주장한다.  
그 예로 2015년 5월 회사 All Hands Meeting에서 CEO는 회사가 재정적인 어려움에 처해있지 않으며 아직 상장에 대한 가능성도 열려있다고 직원들에게 이야기하는 비디오가 공개되었다.  

Good Technologies에 자신이 공동창업한 회사(App Center)를 매각한 Ken Singer 역시 이러한 문제점들을 지적하며 최근 사태로 인해 피해를 본 사람들에게 개인적으로 도움을 주겠다고 발표했다. 


물론 외부에서 보았을 때에 일반 직원들 역시 고액 연봉을 받는 실리콘밸리 회사의 직원들로 그들이 손해를 보았다는 사실이 그리 큰 일이 아니라고 말할 수 있다.  
하지만 상장 회사에 투자하는 경우에는 여러가지 법과 규제를 통해 보호받을 수 있는 것과 비교하였을 때에 비상장 회사의 일반주를 보유하고 있는 주주들에 대한 권리도 제도적인 보완이 필요한 것은 분명해 보인다.  

또 회사의 입장에서도 인재 영입의 차원에서 주식을 통한 보상에 대한 재검토가 이루어 질 것으로 보인다. 
지금까지 유니콘 회사들이 애플이나 구글과 같은 대기업과의 경쟁에도 불구하고 인재를 영입할 수 있었던 것은 비상장 주식이 상장이 되었을 때에 대한 기대가 가장 컸다.  
하지만 Down-round(더 낮게 평가된 가치로 추가 투자를 받거나 상장을 하는 것)가 일반적이 되어가는 요즘, Good Technologies와 같은 상황이 반복된다면 인재를 유치 또는 유지하는데에 어려움을 겪을 가능성이 높다.  


Thursday, January 29, 2015

Uber의 가치 창출 - 규제의 Cost and Benefit

Uber의 가치 창출 - 규제의 Cost and Benefit

우리는 흔히 AirBnb, Uber로 대표되는 서비스들을 '공유경제'라는 말로 표현한다. 
공유경제라는 단어에는 이러한 서비스들이 기존에 존재하는 자원을 참여자 간에 공유하면서 가치를 창출한다는 의미가 내포되어 있다.
하지만 아래의 NY Times 기사에서는 공유라는 단어에 가려져 간과될 수 있는 공유경제의 또 하나의 중요한 가치 창출 요인 - 규제로 인한 비용의 절감을 지적하고 있다.

Job Licenses in Spotlight as Uber Rises

물론 규제가 필요한 이유는 명백하다. 일정 수준 이상의 교육과 훈련을 마치지 않은 사람이 수술을 담당하는 의사로 내 수술실에 들어오는 것을 원하는 사람은 아무도 없기 때문이다.
하지만 규제에 대한 대가 역시 존재하며 이는 공급의 제한으로 인해 발생한다.
특히 정부기관이 라이센스로 규제하는 사업에서는 라이센스를 가진 사람들의 이익을 대변하기 위한 Cartel이 생기기 마련이며, 이들이 라이센스 수를 제한하기 위해 정부에 압력을 행사하는 경우 대가는 더 커질 수 밖에 없다.
그 결과 시장은 경쟁의 부재 또는 완화로 인해 Cartel 참여원에게 초과 이익이 발생하며 이는 결국 가격 상승으로 인한 소비자의 부담으로 이어진다.

그렇다면 규제로 인한 Cost가 Benefit을 초과한다면 그 규제가 정말 필요한지에 대해 충분히 논의해볼 가치가 있지 않을까?
특히 규제가 현재 정부가 라이센스를 발급하는 모든 직종에 현재와 같은 형태로 적용되어야 하는지는 의문이다.
미국의 경우 주마다 Job License와 관련된 법이 다르며 이로 인해 흥미로운 비교가 가능하다. 
Mortage Broker 라이센스가 필요한 주와 그렇지 않은 주를 비교를 해보면 규제가 존재하는 주의 비용(more expensive mortgages)은 더 높았지만 그 혜택(foreclosure rate)은 크게 차이가 나지 않았다. 

Uber 역시 규제로 인한 수요-공급의 비효율을 해결함으로 인해 시장의 파이를 키우고 있다.
이렇게 보면 Uber의 valuation이 기존 Taxi 시장의 크기에 기반하여 계산해서는 안된다는 사실도 조금은 이해할 수 있을 것이다. 

(현재 valuation에 대한 평가, 우버의 적법성이나 규제 적용의 형평성, Safety 등 여러 이슈들이 있지만 이는 별도의 주제라 생각한다)

   

Saturday, September 21, 2013

Interview with KAIST Entrepreneurship Expedition


#30. Entrepreneurship & Intrapreneurship = June Lim (Zynga)

** 스타트업을 경험하고, Zynga에서 또 다른 도전을 진행중인 임원준님. 세련된 외모와 더불어 말하기 전 한번 더 생각하는 멋진 신중함을 지닌 그와의 인터뷰를 공개합니다! ^^ 

- Why MBA?

연대에서 산업공학을 전공하고, 마이크로소프트에서 기술영업/마케팅으로 3년반 정도 근무하다가 공부를 하려고 다짐했어요. 비지니스 백그라운드가 없어서 경영학에 대해서 경험해보고 싶었던 욕구가 컸던 것 같습니다. 이왕이면 해외에서 보다 넓은 시야를 가지고 공부해보자라는 생각에 HBS(하버드 비즈니스 스쿨)에서 MBA를 하게 되었습니다.

학교에서는 다양한 분야의 Case study를 통해 시야가 넓어지는게 좋았고, 학교 내에서도 스타트업에 대해 관심이 굉장히 컸어요. 2008년 여름, 즉 한국에서 창업 붐이 일기 전이었어요. 학교에서 경험한 미국의 창업문화는 한국과 많은 다른 점이 있었습니다. VC로서 2~30년 일하던 분들이 교수님으로 계시고, 학생들이 수업을 통해 실제 법인을 세우기도하고, 학생들 사이에서도 스타트업이라는 것이 하나의 자연스러운 논제에요. 그리고 클럽, 동호회 등을 통해 아이디어를 공유하는 문화를 경험했죠. 예를 들면 1학년때 듣는 필수과목중에 Entrepreneur Management (TEM)라는 과목도 있구요. *EIR program 등도 도움이 많이 되었습니다.

*EIR program : the Entrepreneur-in-Residence program) now in its seventh year, invites veteran entrepreneurs to HBS to advise MBA students interested in starting companies and work with faculty on research and course development.


- Why Startup?

스타트업 생각이 온통 머리 속을 맴돌던 차에 휴학을 하고 한국에서 창업을 강행(?)하게 됩니다. 미국에서도 스타트업에 도전해보고 싶었지만, 현실적인 제약 (비자문제 등)이 있었어요. 또한, 제가 해보고 싶었던 사업아이템은 한국향 비지니스였거든요. '부동산 다이렉트'라는 부동산 중개서비스에요. ING 다이렉트 모델 있잖아요. 오프라인의 매장은 하나도 없지만 타 ATM을 이용해서 수수료를 더 싸게 가져가는거에요. 그런 맥락에서 ‘부동산 다이렉트’라고 이름을 짓게 되었어요.

중개를 통해 중개커미션을 받는 수익모델을 가진 비즈니스였습니다. 중개인들에게 정보를 주고 중개수수료를 받는거죠. 하지만, 비지니스가 확대되면서, 모델 자체가 주거용시장에서 상업용 시장으로 조금씩 바뀌기도 했어요.

처음 스타트업에 도전하기로 결심하고 휴학계를 내던 그날이 떠오르네요. 마지막 최종 결심까지 수 많은 생각을 했지만, 결국 바로 휴학을 했어요. 그 순간 만큼은 나를 믿고 허공에 발을 맡기는느낌이었어요. 그렇게 한국으로 돌아가 비즈니스를 처음 시작하고 나서 순진한 생각으로 프로토타입을 만들어서 투자자들에게 보여줘야겠다라고 생각을 했어요. 시작 할 때부터 공동창업자에 대한 니즈가 있긴 했었는데 그 당시에는 엔젤투자자도 없고 시드투자자도 없는 상황이라, 불가피하게 싱글 파운더로서 자비 출자하여 프로토타입을 만들었어요.

투자자를 못구했던게 첫 고비였는데 그 때 알토스벤처스의 한킴 대표님을 만났어요. (이 부분에서 원정대는 what a small world를 또 한번 외쳤다. ^^) "일단, 고객 30명만 만들어 봐라."는 조언을 받았어요. 그 때부터 고객을 만들기 위해 본격적인 영업을 시작했죠. 집을 찾는 사람과 집을 파는 사람 사이에서 고객으로 만들기 쉬운 쪽을 먼저 만드는게 맞다고 판단을 하고 움직였어요. 즉, 닭을 만들기 쉬우면 닭부터, 알을 만들기 쉬우면 알부터 만드는게 맞는 것 같다라는 생각을 했던 것 같아요.

제 사업의 상대적으로 확보하기 쉬운 고객은 신혼부부였고, 신혼부부들이 제일 처음 만나는 접점이라고 생각했던 웨딩플래너를 잡기 위해 웨딩플래너협회와 제휴를 제안했어요. 결혼 하신 분들은 잘 아시겠지만 흔히 '스드메'로 불리우는 결혼에 필요한 것들에 ‘신혼집’을 포함시켜서 고객으로 만든다는 전략이었죠. 결혼식에 필요한 것 뿐만 아니라 부동산까지 웨딩플레너를 통해 고객에게 소개 될수 있는 수익모델로 제휴를 시작했어요.

일반적으로 스타트업이 갖게되는 팍 튀는 순간이 있는데 그 피크 곡선을 기다리고 있었어요. 그 때 10억정도 큰 규모의 투자제의를 받았어요. 하지만, 여러가지 이유로 결국 투자가 결렬되었고, 2년만에 회사를 친한 후배에게 넘겨주게 됩니다. 사실 어떤 면에서는 오프라인 비즈니스가 온라인비즈니스보다는 BEP를 맞추기가 쉬워요. 고정적인 수익기반이 있다보니까 온라인에 비해서는 상대적으로 쉽더라구요. 제가 떠나고 난 뒤 본엔젤스에서 결국은 투자를 받아 현재까지 잘 운영되고 있습니다.

치열했던 제 비즈니스를 경험한 이 후, 졸업을 위해 다시 학교로 돌아오게 됩니다. 스타트업에 도전했던 시간에 대해서는 전혀 후회하지 않고요. 창업을 하면서 실수 했던 것들이 오히려 더 도움이 많이 되었어요. “왜 실수 했는가?” 에 대해 한번 더 생각할 기회가 되었고, 또 다른 의사결정을 내리는데 도움이 되더라구요. 그렇게 졸업을 하게되고, 실리콘밸리에서 직장생활을 시작을 했어요. 실리콘 밸리는 인적자원과 환경, 인프라가 좋기 때문에 이곳에서 직장생활을 경험하고 싶었던 것 같아요.

- Why Zynga?

모바일 비즈니스를 경험해보고 싶었어요. 이 시기에 시장에서 핫한 모바일 비지니스는 "커뮤니케이션"과 "게임"이었거든요. 게임은 성장세에 있는 인더스트리이기도 하고요. 게임 인더스트리 자체를 눈여겨 보기도 했었고. Zynga의 경우, 데이터기반의 게임회사이기 때문에 더 매력적으로 느껴지는 부분이 있었습니다. Zynga는 데이터를 분석하고 데이터 기반의 의사결정을 많이 내리기로 유명해요. 테스팅을 어마어마하게 하고 그 테스트 결과에 기반하여 비지니스를 진행하거든요.


2. MBA를 고민하는 누군가에게

단순히 MBA의 ROI를 따지기 보다는 또 다른 Value를 얻게 만들어주는 기회라고 보는게 맞다고 봅니다. 개인적으로는 저에게 MBA는 창업에 대한 생각을 품게 해준 가장 큰 시작점이기도 했구요. 하나의 예로, 2008년 9월에 입학을 하고 2009년에 리먼사태가 났죠. 다들 그때는 IB를 가고싶어 하는 학생이 많았는데, 대부분 그렇게 하지를 못했죠. 하지만, 이처럼 MBA졸업 후 자신이 그렸던 Return이 그만큼 안나온다고 해서 그 선택이 잘못되었다고 볼 수 없거든요. MBA는 인생 전체를 놓고 길게 봐야 하는 것 같습니다. 상황은 언제든 바뀔 수 있다고 생각해요. ^^

3. 창업과 취업사이에서 고민하는 청년들에게

취업이라는건 잘 닦여진 길을 걷는거라면, 창업이라는건 길을 아예 직접 만들어서 가는거죠. 상상할 수 없었던 일들에 대해서 하루종일 고민해야 하거든요. 커리어 뿐만이 아니라 라이프에도 영향을 미쳐요. 자기의 삶이 송두리채 바뀔 수 있는거라고 생각해요. 창업을 해보고 직원들에게 월급을 줘보면 너무나 당연하지만 생각하지 못했던 것들이 현실로 다가와요. 해보지 않으면 상상을 하지 못할만큼 힘든 것들이 많이 있어요.

무작정 도전하는 사람들도 경험은 되겠죠. 하지만 단순히 어떤 특별한 아이디어만 가지고 사업에 도전하는 것은 위험한 일인것 같아요. 정말 중요한 Factor인 "같이 일할 수 있는 사람, 도와줄 수 있는 사람" 이 절대적으로 필요하다고 봐요. 이렇게 어려움을 많이 겪었지만, 어찌됐든 저에게 창업이라는 것은 정말 매력적인 일이었어요. 모든 상황과 타이밍이 다시 창업에 맞춰지고, 좋은 사람들이 주변에서 함께 해준다면 정말 진심으로 다시 한번 창업에 도전하고 싶네요. ^^


4. 신이 당신에게 한가지 능력을 준다면?

지금 생각해보면 사업은 아이템이나 수익모델이 가장 중요한 요소가 아닌 것 같아요. 제가 생각하는 정답은 바로 ‘사람’이거든요. 신이 저에게 멋진 능력을 하나 허락해준다면 저는 주저없이 ‘사람을 이끄는 힘’이라고 말하고 싶어요. 사람을 볼 줄 알고 데려올 수 있는 능력을 갖고 싶습니다.

사람들이 리더십에 대해 생각할 때, 조직이라는 울타리 내에서 아랫사람이 윗사람을 따르는게 일반적 이지만, 창업을 할때는 명분과 실리가 동시에 주어지지 않으면 리더십이 발현되는 것은 정말 어려운 일이더라고요. 돈이 되었던, 비전이 되었든, 리더십이 아닌 진심이 담긴 팔로워십을 이끌어내는 것이 더 어려운 일인것 같아요.


5. 주변에 추천을 할 정도로 기억에 남는 책이 있다면?
The Innovator's dilemma (Clayton Christensen)


6. 인생의 꿈

꿈을 그리는 것에 있어서 ‘What’보다는 ‘How’라는 측면에서 바라봐야 하는 것 같아요. 내가 CEO가 되겠다라는 결과물을 바라보기 보다는 내가 하고 싶은 일을 해나가는 과정에서 많이 경험하고 다양한 사람들을 만나서 함께 성장하고 싶어요. 그게 꿈이라면 현재 꿈입니다.


7. 임원준님이 생각하는 Entrepreneurship?

변화를 통해 가치를 창출하는것. 사람들을 행복하게 만들수 있는.것
그게 기업이 되어 성취감을 주거나, 기존에 없었던 기회를 창출하거나, 세상에 임팩트를 줘서, 더 나은 세상이 되고, 세상이 행복해질 수 있는 것이 아닐까요? ^^




Friday, May 25, 2012

Career Advice from Sheryle Sandberg @ HBS Graduation







지난 주 Harvard Business School에서는 MBA Class of 2012의 졸업식이 있었다.
Key note speaker로 초청된 사람은 HBS Class of '95인 Sheryle Sandberg로 현재 Facebook COO를 담당하고 있다.
Speech를 통해 Leadership과 Women at Workplace등 여러 좋은 point들이 있었지만 내게 가장 인상 깊었던 것은 그녀의 Career Advice 였다.

2001년 그녀가 처음 Silicon Valley에 갔을 때를 이렇게 회상했다.

"In 2001, after working in the government, I moved out to Silicon Valley to try finding a job. My timing wasn’t really that good. The bubble had crashed, small companies were closing, big companies were laying people off. One woman CEO looked at me and said, we wouldn’t even think about hiring someone like you."

하지만 이러한 상황 속에서도 그녀는 Career에 대한 확고한 가치관으로 Eric Schmidt와 함께 Google에서 일하는 결정을 하게 된다. 

"Careers are not a ladder - they're a jungle gym. Look for opportunities, look for growth, look for impact, look for mission. Move sideways, move down, move on, move off. Build your skills, not your resume."

"If you are offered a seat on a rocket ship, don't ask what seat. Just get on. When companies are growing quickly and they are having a lot of impact, careers take care of themselves."

Career choice를 함에 있어서 소위 말하는 "좋은 직장"의 유혹을 뿌리치기는 쉽지 않다.
친구들을 만나 "나 이번에 OOO 들어갔어"라고 얘기할 때 유명한 회사일수록 주위의 부러움을 사게 되고, 이름이 알려지지 않은 회사일 경우 그 회사가 뭐하는 회사인지를 부가적으로 설명해야 한다.
또 많은 한국의 대학생들에게 좋은 직장에 들어가는 것은 부모님에게 해드릴 수 있는 최고의 효도 중 하나이다. 자식들이 번듯한 직장을 다니면서 안정된 월급을 받는 것을 마다할 부모님이 누가 있을까? 

하지만 진정 중요한 것은 자신이 하고 싶은 일을 하는 것이고, 쉽지는 않겠지만 그 일이 얼마나 나를 발전시킬 것인지를 제일 먼저 생각할 수 있으면 좋겠다.

참고로 심리학에서 "Measurability bias"라는 용어가 있다. "Tendency to overweight elements that are easily or precisely measured" 정도로 정의할 수가 있겠는데, 이는 직업 선택에 있어서 연봉과 같이 쉽게 측정 및 비교가 가능한 것에 비중을 더 높게 둔다는 것이다. 당장 몇 백만원, 몇 천만원 높은 연봉이 커 보일 수 밖에는 없지만, 장기적인 발전 가능성 또 나를 인정해주는 사람들과 같이 "unmeasurable" 한 것들이 절대 덜 중요하지는 않은 것이다. 


Tuesday, December 27, 2011

바이럴 마케팅(Viral Marketing)의 8가지 유형

사업계획서를 보다 보면 마케팅 전략에 "바이럴 마케팅"을 활용하겠다라는 경우를 흔히 볼 수 있다. 대부분은 그렇지 않겠지만, 실제로 해보지 않았다면 "단순히 제품이 좋으면 입소문이 퍼질꺼야"라는 Buzz word인 경우도 많다. TechCrunch에서 소개한 바이럴 마케팅 (Viral Marketing)의 8가지 유형을 간단히 정리해 보았다.

1. Inherent virality
: 네트워크 효과, 즉 사용하는 사람이 많을 수록 해당 제품의 가치가 높아지는 경우. 바꾸어 말하면 Metcalf's law(첫 사용자들은 사용 가치가 매우 낮음)로 인해 Seed를 만들기가 어렵다. Seed를 만들면 눈덩이가 커지는 것은 시간문제!
Example - 전화, Skype 등

 2. Collaboration virality
: 제품 그 자체만으로 가치가 있다는 점에서 1번과 차이가 나며, 대신 남들과 협업을 했을 때의 가치가 더 높아진다.
Example - Dropbox 

3. Communication virality
: 사람들끼리 커뮤니케이션을 하는 과정에서 생겨나는 viral 효과.
 Example - iPhone (Sent from iPhone), Blackberry (sent using BlackBerry)

 4. Incentivized virality
: 친구들을 소개하면 금전적 또는 부가 서비스를 제공하는 방법.
Example - Gilt.com으로 친구를 소개하면 $25를 지급 

5. Embeddable virality
: 컨텐츠를 제공하는 웹사이트의 경우, 컨텐츠의 일부를 보여주고 나머지를 보기 위해서는 사이트를 방문해야 함. 해당 컨텐츠가 퍼지면 퍼질 수록 본 웹사이트 홍보가 되는 효과가 있음.
Example - Youtube 

6. Signature virality
: 한 사람이 제품을 사용하면 다른 사람들에게도 해당 제품이 알려지는 경우. Powered by.. 
Example - SurveyMonkey 

7. Social virality
: 제품을 이용할 때 마다 소셜 네트워크를 통해 지인들에게 알리는 방법.
Example - Zynga, Instagram 

8. Pure word of mouth virality
:처음에 말한 "입소문"이 여기에 해당. 제품이 훌륭하다면 사람들은 주변 사람들과 얘기한다는 평범한 진리.
Example - Evernote

위의 방법들은 정답이 있다기 보다는 제품의 특성과 회사의 재무적 상황 등을 고려해 적절한 Mix를 이루어야 할 것이다.
그리고 개인적으로는 Start-up들이라면 #1의 방법을 이용하기 보다는 (Seed를 만들기 어려운 경우가 많음)
#2의 Dropbox와 같이 그 자체로 훌륭한 서비스를 제공하고, 그것이 여러 viral marketing 방법들을 통해 network 효과를 이루는 것이 가장 바람직하다고 생각된다.

Techcrunch: Eight Ways to go Viral
원본기사보기 : http://goo.gl/cpKnj

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Friday, October 22, 2010

[TED] SethPriebatsch: The game layer on top of the world



SethPriebatsch가 TEDxBoston에서 네가지 game dynamics에 대해서 얘기한다:
동영상보기

1. Appointment Dynamic
사용자들로 하여금 정해진 시간 또는 장소에서 무엇인가를 하게 하는 것이다.
전통적인 예로 Happy Hour가 있며, 최근 이를 가장 잘 활용한 서비스가 바로 Farmville이다.
정해진 시간 안에 와서 농작물에 물을 주지 않으면 안되니 그 중독성은 대단하다고 할 수 있으며 Twitter보다 더 많은 사람들이 이 게임을 즐기고 있다.

2. Influence and Status
사용자들에게 level을 부여하여, 이를 향상시키도록 만드는 것이다.
카드를 많이 사용하는 사람들에게 플래티넘카드를 발급하여 그 카드사에서의 자신의 위치를 확인시켜 주는 역할을 하며, 그 status를 갖지 못한 사람들에게 동기 부여를 하는 역할을 한다.

3. Progression Dynamic
현재 진행상황을 알려주어 자신이 속한 단계를 향상시키는 것이다.
Linked-In에서는 자신의 프로파일 생성 정도에 따라서 Progress Bar가 보여지는데
프로파일을 완성하지 않은 사람들은 빨리 그 bar를 완성시키고 싶은 충동을 느끼게 된다.

4. Communal Discovery
사람들이 힘을 모아 무엇인가를 함께 이루도록 하는 것이다.
Digg의 경우 이 원리를 이용하여 가장 popular한 뉴스가 무엇인지를 파악하도록 했다.


내가 이 TED Talk에 관심을 가졌던 이유는 이미 game이 가지는 힘에 대해서 우리는 충분히 실감을 하고 있었기 때문이다.
WoW라는 게임을 하는 사람들이 거기에 쏟는 시간과 노력은 실로 어마어마하다.
"부모님들이 보면 차라리 저렇게 공부를 하지.."라고 하겠지만
그만큼 게임에는 공부에는 없는 매력적인 요소가 존재한다는 것이다.

마케팅이란 것을 사람들로 하여금 자신이 원하는 행동을 하도록 하는 것이라고 생각한다면
실생활에 활용할 수 있는 게임적인 요소가 무엇인지 아는 것은 매우 중요하다고 생각한다.

요즘에는 실제 세계와 게임을 연결하는 MyTown과 같은 게임들이 많이 나오고 있다.
게임이 현실이 되고 현실이 게임이 되어가고 있는 것이다.

[TED Translation] Fabian Hemmert: The shape-shifting future of the mobile phone

지금까지 내가 번역한 TED Talk들 중 가장 짧은 것으로 미래 휴대전화의 변화에 관한 이야기이다.

Korean Version 보기


Fabian Hemmert는 이렇게 말한다:
현재 추세는 Digital 한 것들이 점점 Physical해진다.
iPhone 과 Nintendo Wii처럼 말이다.
그러면 이러한 추세에 따라 앞으로 휴대 전화가 어떻게 변화할 수 있을까?

세가지를 생각해 볼 수 있는데 첫 번째가 바로 "무게"이다.
예를 들어 핸드폰의 지도를 계속 눈으로 보면서 길을 찾아가는 대신
핸드폰을 손에만 들고 있어도 무게 중심이 정면, 좌측 또는 우측으로 변하는 것을 느끼는 것이다.
이를 통해 눈을 free 시켜줄 수 있는 것이다.



두 번째는 "모양"이다.
주머니에 있을 때는 당연히 가장 얇은 것이 좋겠지만
예를 들어 두꺼운 eBook을 다운로드 받았을 때는 20페이지 짜리 잡지를 보는 것과는 달리 그 두께를 느끼는 것도 좋을 것이다.
아니면 아래와 같이 모양의 변화로 침대 옆 알람시계와 같이 세워둘 수도 있는 등 여러 방면으로 활용이 가능하겠다.



마지막으로는 "살아있는" 휴대전화이다.
주머니속의 햄스터처럼 숨도 쉬고 심장 박동도 있다.
평소에는 조용히 숨을 쉬다가.. 부재중 전화가 있으면 숨 쉬는 것이 빨라진다!




물론 위의 세가지가 정말 필요한 것인지.. 또는 앞으로 touch만큼 중요한 비중을 차지할 것인지는 확실하지 않다.
하지만 여기서 강조하고 싶은 것은 그 상상력이다.
단순히 남들이 만들어 놓은 것에서 조금 디자인을 다르게.. 또는 마케팅을 조금 더 과감하게 한다던지 하는 차원이 아니라
남들이 전혀 생각하지 못한 Out of the Box Thinking이 너무나도 참신했으며
나부터도 노력을 해야겠지만, 이러한 창의성을 가진 사람들이 더 많아졌으면 좋겠다는 생각을 해본다.